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步科公司将产品经营利润作为产品部落的KPI,分为两个聚焦而明确的目标值

   日期:2019-04-05     作者:缅甸皇家国际    浏览:11    评论:0    
核心提示:缅甸皇家国际- 步科公司将产品经营利润作为产品部落的KPI,分为两个聚焦而明确的目标值:基本目标和挑战目标。财务部每月会为各个产品部计算出对应产品的销售额、利润、经费等收支,并向该产品部的所有员工公开。因此, 产品部负责人对本部门的业绩以及目标差距情况一目了然,员工也对自己的贡献了如指掌。每个产品部员工都会有很强的利润意识, 为实现利润最大化而努力。
 
◆ 产品部(原研发部门) 
 
步科公司将产品经营利润作为产品部落的KPI,分为两个聚焦而明确的目标值:基本目标和挑战目标。财务部每月会为各个产品部计算出对应产品的销售额、利润、经费等收支,并向该产品部的所有员工公开。因此, 产品部负责人对本部门的业绩以及目标差距情况一目了然,员工也对自己的贡献了如指掌。每个产品部员工都会有很强的利润意识, 为实现利润最大化而努力。
 
产品部的年终奖金采用的是协商约定制,每年年初通过面谈设定各个产品部的基本目标与挑战目标,并约定达到各个目标的奖金包。奖金包分为两个:部门负责人独有以及团队共有,且超出挑战目标部分的利润会大比例归产品部所有,年终奖金由产品部自主分配,即由产品部负责人制定分配方案。
 
新成立的产品部可能在前一两年内不会实现盈利,因此对于他们的目标设计会更加灵活,可以是客户数量、销售额或其他方面的指标,也可以是几个指标的组合。
 
新产品是保持和争夺市场的关键,步科公司并没有将新产品毛利作为产品部落的KPI,但会对新产品研发项目给予激励。一个新产品研发项目从立项开始的三年内,每年以不同比例(逐年递减)的毛利提成作为项目奖金。因此,新产品研发项目组便会迫切希望产品可以早日上市,以此获得更多的项目奖金。在高比例项目奖金的激励下,项目组成员会更加自觉并积极地投入工作中,更热情地为客户服务。 
 
? 职位与薪酬
 
◆ 销售部门
 
步科公司为每个职位级别都设定了明确的起薪与晋级标准。销售部落人员除了销售等级之外,同时还拥有技术服务等级。销售等级分为新人、青铜长老、白银长老、黄金长老、白金长老,分别代表不同的销售能力; 技术服务级别分为术士、法师和大法师,分别代表不同的技术服务能力。不同的销售等级代表着不同级别的起薪,不同的技术服务等级代表着不同级别的技术津贴。
 
销售部落人员还可以申请担任由产品部落开放的行业经理和产品经理,申请成功并担任行业经理或产品经理后,即可享有产品部落提供的该角色津贴。
 
◆ 产品部(原研发部门) 
 
产品部落人员的职位级别分为助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、专家和资深专家,分别对应不同级别的起薪。
 
◆ 管理角色
 
步科公司采用开放式的职位与薪酬体系, 取消了原有的管理类职位通道,而采用管理角色来代替。部落人员担任某个角色时,即可享有对应的津贴;反之,对应的角色津贴则取消。
 
部落首领是其中一种角色,他们首先是一个销售或研发人员,按照其销售或研发的等级评定薪酬。作为首领,其每月可以享有额外的首领津贴。如条件允许,一个人可以担任多个角色,甚至可以跨部门担任角色。这种开放式的职位与薪酬体系有利于打造学习型的组织。部落成员如果想要获取更高的收入,一方面可以努力提升自己的知识与技能,通过晋级调薪来实现收入的提高;另一方面可以努力工作,通过业绩提升来实现奖金收入的提高。否则,部落成员只能接受每年小幅度的薪酬普调。
 
项目实施
 
? 动员承诺
 
由于生物化管理是一种全新的管理方式,对现有的管理经验和观念是一种颠覆, 因而必定伴随着很多不确定性。对许多管理者来说,变革是一个比较大的挑战。有些中高层管理者的职位和权力会在变革中发生很大变化,这可能会滋生他们的不满情绪,而且对于那些不喜改变的管理者,惯性也有可能成为变革的阻力。
 
项目立项前,人力资源部与总经理进行了充分沟通,获得了最高管理者的大力支持, 奠定了整个变革项目的基石。相关高层管理者在方案制定阶段便加入项目组,全程参与讨论,并在闲暇时共同阅读公司赠予的《游戏改变世界》和《失控》。过程中,人力资源部与高层管理者反复沟通,鼓励他们在预备阶段提出全部的疑惑,并在方案评审阶段进行集体研讨和推演,通过场景模拟与可行性分析来打消所有人的顾虑,解决共性问题。
 
项目组提前与相关的中层管理者进行充分沟通,并在理念上进行引导。让他们意识到,组织变革后,虽然带领的团队规模减小,但管理的复杂程度也会相应减小,他们将会有更多的时间来发展客户和研发产品。最关键的是,公司设计的激励机制加大了分配的差异性,更多体现了多劳多得的基本原则,这与生物化组织的“绩效为主、客户至上” 形成了双向的互推效应。
 
2014 年年初的公司高层管理会议上,高层管理者经过沟通和讨论后达成一致,同意尝试生物化的组织结构与管理模式,并由人力资源总监负责牵头立项与制定变革方案。 
 
? 项目立项
 
2014 年4 月,步科公司的生物化组织变革项目正式立项,公司开始着手方案的设计与实施。方案的制定包括拟制、沟通和修订三个阶段,并在组织变革项目立项后的四个月之内完成。步科公司的生物化组织变革共分为两步:第一步是销售部门的生物化组织变革,第二步是研发部门的生物化组织变革。
 
在项目制定的过程中,财务总监进行了大量的数据统计与分析,测算方案实施后的各种可能结果,以验证方案的可行性,为方案的合理性与成功实施奠定了良好的基础。 
 
? 销售部门试点
 
项目最初计划于2015 年1 月1 日在销售部门率先予以实施,但与部分销售人员沟通后, 步科公司发现变革方案非常受销售人员的欢迎。特别是年轻的销售人员,他们认为新的组织与管理模式可以为其提供更多的机会与成长空间。甚至很多销售提出疑问:“为什么不在今年就开始实施?”结合群众的呼声,步科公司将实施计划提前半年,于2014 年7 月1 日在销售部门试点实施生物化的组织变革与管理,并引入游戏化的元素与管理机制。
 
借助年度旅游的契机,在无垠的内蒙古大草原上,来自五湖四海的销售团队共同感受着吹拂过无数平缓山丘的草原之风;在摔跤、拔河、喝马奶酒、吃烤全羊的高涨热情中, 部落成立大会正式召开,多彩的部落大旗在澄澈高远的蓝色穹顶下迎风飘扬。
 
在销售部门实施生物化组织变革时,步科公司原本担心薪酬结构切换时遇到阻力过大,计划分步实施,即在该年度只调津贴、不调薪酬,利用2-3 年的时间将销售的薪酬结构调整目标分步实现。但在项目实际实施前,步科公司对销售的态度进行了沟通与试探,发现多数员工对此表示理解,于是公司变更了项目计划,重新对销售员工进行沟通和动员,使得薪酬结构调整实现一步到位。
 
经过试点、深化改革和推广运作等阶段, 销售部门的生物化组织变革整体运作都较为成功,基本达成项目的目标与预期。 
 
? 产品部(原研发部门)跟进
 
2016 年1 月1 日,步科公司着手实施第二步:在研发部门推广实施生物化组织与管理。
 
产品部落可自行决定研发的产品和费用的分配,新产品三年内的毛利提成激励制度在很大程度上提高了员工创新的积极性和潜力的萌发。在生物化管理机制的孕育下,步科公司开创性推出的机器人底盘、无人机电调、电动汽车电源系统、智慧工厂解决方案、智能物流解决方案等产品都迎来了可喜的发展机遇。其中,智慧工厂解决方案是步科公司2016 年打造出的创新业务,得到业界的广泛认可,还与国内知名的REP 企业金蝶公司结成了战略合作伙伴。
 
项目成果
 
步科公司经过生物化组织变革后,销售和研发部门的每个细胞组织都成为了经营主角,可以更好地发挥个体潜力,更快地适应市场环境的变化,在组织激活、产品创新、业绩提升等方面都取得了良好的效果。 
 
? 组织激活
 
步科公司将权力与控制分布于各个细胞组织,各个细胞组织可以快速感知市场变化与需求,根据本部门的业务特点对市场环境进行快速反应与决策。步科公司与这些细胞组织之间的关系是投资与被投资的关系,细胞组织可以分享大幅增长带来的利润,也需要面对生存的压力并接受公司的审计。在这样的生态化机制下,各细胞组织既可以自主成长,又不至于偏离公司主营的方向,让公司得以自发地持续发展。 
 
? 个体激活
 
组织小型化让责任更为清晰,利润中心化让收益与贡献的相关度更为密切。当细胞组织达成挑战目标时,超出挑战目标的大部分利润都将归属于细胞组织,各组织间的收入差异化显著。奖金分布打破了平均化和均衡化,促使管理者和员工的创业激情被激发, 潜力与创造力得到极大程度地发挥。 
 
? 产品创新
 
如前文提及的机器人底盘、无人机电调、电动汽车电源系统、智慧工厂解决方案、智能物流解决方案等产品,在生物化管理模式和新产品激励制度的双重推进下,均获得了长足的发展。
 
? 业绩提升
 
2016 年,步科公司的营收与利润的增长均实现了逆势上扬。销售增长近30%,产品经营利润增长近40%。因为公司利润的大幅增长,广大员工的年终奖也获得了大幅提升。特别是部分业绩卓越的产品部门,他们通过团队的共同努力在2016 年度取得了数目相当可观的奖金。
 
未来发展
 
步科公司的生物化组织变革项目自2014 年启动,至2016 年12 月底,生物化管理模式的运行已趋于成熟,项目通过验收得以成功关闭。
 
步科公司并没有强制性要求其他部门实施生物化组织变革,未来也不会以公司级的变革项目来运作,但生物化管理的理念已在公司全面解读与宣导,销售与研发部门的生物化管理经验也在公司全面进行分享和交流,生物化的管理理念已逐步渗透入其他部门的管理之中。
 
生物化组织的生存与发展不再依靠公司或某个人的管控指令,而是由市场的生态化环境与机制来决定,在多变的市场环境下适者生存。公司与这些生物化的细胞组织之间的关系是投资与被投资的关系,业绩严重下滑的细胞组织会被重组或兼并,无法扭亏为盈的细胞组织会被中断投资而淘汰。优胜劣汰的机制下,强者才可以生存下来并不断进化,组织则可以持续地发展壮大。
 
 
 
 
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